Как доказать человеку что он тормоз

Как общаться с человеком «без тормозов» — советы психолога

Есть категория людей, о которых говорят «без тормозов». Они по-своему неплохие, способны на любовь, дружбу и другие светлые чувства. Но импульсивность, вспыльчивость и гневливость сводят все достоинства на нет. Поэтому «плохиши» отравляют жизнь близким, нередко становятся преступниками, попадают в места заключения. Людям, вынужденным общаться с ними, не помешает помощь психолога.

Импульсивный, опасный, но… привлекательный

Человек «без тормозов» вовсе необязательно нарушает закон, но он часто играет по собственным правилам. Импульсивность и вспыльчивость часто сочетаются с мощным интеллектом и деловой активностью. Это может стать фактором успеха. Среди акул бизнеса хватает представителей этой категории людей. Именно таким может оказаться ваш начальник, партнер по бизнесу, сосед и даже супруг. Если научитесь правильно общаться, вы сделаете хорошую карьеру и сохраните семью.

Обратите внимание на характерные черты аморальных, но успешных «плохишей»:

• Установка «мне должны». Если дать в долг такому человеку, он забудет отдать. Напоминания ничего не меняют. Зато ему должны все и всегда.
• Хитрость. Сомнительные схемы быстрого обогащения – это по части «плохиша». Если речь идет о хитрости и краткосрочном планировании, он виртуоз. Проекты быстро рушатся из-за его недальновидности, но сам человек не переживает, т.к. мгновенно переключается на другую деятельность.
• Обаяние. Благодаря импульсивности и непредсказуемости он привлекателен. Легко заводит новые знакомства и даже женится. Но вот успешный брак и семья – редкость.
• Умение манипулировать. «Плохиши» — прекрасные актеры. Они способны вызвать сочувствие, надавить на жалость, но сами бессердечно бросают тех, кто им доверился.
• Непоследовательность и редкие привязанности. Теоретически аморал может сильно влюбиться, а на практике такие люди предпочитают, чтобы любили только их. Если двое «плохишей» создают семью, она почти всегда обречена, т.к. муж и жена безмерно эгоистичны.
• Неестественность и беспокойность. Таких людей часто сравнивают с пустоцветом. Они имитируют «правильное» поведение, но при этом лишены способности к рефлексии. Охота к перемене мест – это их второе я. Они часто устраиваются на новые места работы, но никогда не задерживаются.

Аморалы чертовски обаятельны. В юности многие девушки мечтают выйти замуж за плохих парней и обуздать их нрав. Уже через несколько лет становится очевидным, какую ошибку они совершили, но развод затруднен из-за совместных детей, общей недвижимости, благоустроенного быта. В таких случаях обязательно требуется психологическая помощь, иначе сохранить брак не удастся.

Как общаться с «плохишами» — советы психолога

Если невозможно избежать общения с аморалом, придется научиться с ним взаимодействовать.

Придерживайтесь таких правил:

1 Не сближайтесь до опасного расстояния. Ведите себя естественно, придерживайтесь правил и не позволяйте себе лишних эмоций в присутствии «плохиша». Идеальный вариант – станьте образцом для подражания. Помните, аморалы имитируют поведение.

2 Напоминайте о рефлексии. Батарейка не вечна, и наступает момент, когда неуемный «плохиш» оглядывается на свою жизнь. Обратите его внимание на необходимость изменений.

3 Предлагайте помощь. При удобном случае напомните, что хороший психолог поможет справиться со страхом и неуверенностью. Аморал страдает от тревожности, поэтому высока вероятность, что он согласится пойти на консультацию специалиста.

4 Говорите как о позитивных, так и о негативных результатах «приключений». Жизнь человека «без тормозов» наполнена событиями, а вот результаты бурной деятельности ничтожны. Не стоит давить, но имеет смысл иногда задавать вопросы о КПД усилий.

Что бы вы ни делали, вам не удастся внушить нормы морали и этики тому, кто не усвоил их в детстве. Зато вы можете стать человеком, которого «плохишу» не захочется лишний раз обижать. В своем поведении он станет ориентироваться на вас, и это уже неплохо. Если же вам нестерпимо трудно общаться, запишитесь на индивидуальную консультацию психолога и последуйте советам специалиста.

Источник

Как действовать, если подчиненный плохо работает

Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов.

Проанализируйте свои ощущения

Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?

О чем следует помнить

Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».

Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

Найдите причину

Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны. «Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».

Обратитесь за советом

Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения. Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.

Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.

Будьте откровенны

Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.

Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.

Посоветуйтесь с менеджером по персоналу

Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели. Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. «Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.

Соберите информацию

Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.

Приняв решение, не медлите

Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.

Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.

Источник

Если твой парень — тормоз

1. Если твой парень — тормоз, то не спеши расстраиваться, потому что, возможно, кроме тебя, у него есть кто-то ещё.

А значит ты не одна такая. Согласись, мелочь, а приятно. Пусть она тоже помучится.

2. Кроме того, без тормозов жить нельзя, точнее — не выжить. Это тебе подтвердит каждый автовладелец.

А если ты ещё умудришься не слишком часто давить на него, то вообще будет казаться, что он не такой уж и тормоз.

3. Я понимаю, что хочется что-то вместе купить, куда-то поехать, что-то решить и сделать, а он все спускает на тормозах. Но ты не расстраивайся, возьми и дай ему что-нибудь для ускорения. Например, денег. Я понимаю, что пендель дать намного приятнее, но мы же гуманные люди, правда?

Ну и да, тормоза часто чувствительны к пенделям, они от них тормозят ещё больше. Им нужно вначале подумать на что обидеться, а потом обидеться и ещё немного подумать, но уже просто так.

Они думают медленно, поэтому тебе первое время будет казаться, что вечно.

И запомни, никогда, ни в коем случае не говори ему, что он тормоз, потому что он начнет имитировать скорость, а это ещё страшней.

Ты видела когда-нибудь черепаху, которая пытается походить на гепарда, показая всем свой порох в пороховницах? Вот, ты это увидишь. Зрелище хоть и бомбическое, но не для слабонервных. А мы, женщины, хрупкие.

4. Вообще если ты вдруг решишь выяснить отношения со своим тормозом, то побойся тормоза.

Выяснять с ними отношения себе дороже. Знаешь же, как они любят тянуть резину. Поэтому при любой возможности не перечь ему. Так он будет думать, что ты крутая и терпеливая, а ты будешь знать, что у него в голове.

То есть теперь в твоих силах будет забить ему голову хорошими мыслями, а значит приблизить замужество.

Ну как приблизить: возможно, вместо десяти-пятнадцати лет придется подождать всего пять-семь, но по человеческим меркам и то неплохо. Если ты, конечно, этого хочешь.

5. Вот тут — да, будет над чем подумать. Потому что с одной стороны — дорога жизни с тормозом может быть мучительно медленной, а с другой — очень длинной, почти бесконечно долгой.

Источник